2012年跨過百億門檻后，建業已進入規模持續擴大的發展階段，躍上500億平臺也僅是時間問題。今后幾年，企業融資渠道多元化、產品體系標準化、人才引育規模化、計劃管控規范化等經營管理能力在原有基礎上將會不斷得以強化和提升。然而，即使如此，也很難保證建業在河南市場的領先地位不被超越。這一是因為十數家強勢開發商的陸續進入，市場空間的擠壓日益加劇；二是因為經過近十年超常規的市場膨脹后，北上廣深等一線城市的市場空間漸趨飽和，省會二線城市必將成為今后各大開發商謀求增量的目標市場，鄭州也不例外；三是因為與第一梯隊的競爭對手相比，建業長期引以為榮的品牌、資金、人才、產品、營銷等優勢將逐步消失。面對如此嚴峻的競爭局面，建業別無選擇，必須實施戰略突圍！

      尋找突圍方向，應該首先審視企業的戰略。建業既定的省域化戰略優勢在于：一、長逾二十年圍繞品牌建設的不懈努力與持續投入，換取了企業在河南市場無以替代的品牌美譽度；二、既有客戶與目標客戶集中于河南這一特定區域內，使得企業產品與服務的覆蓋半徑短，管理糾偏效率高；三、近十萬客戶以及逐年擴大的客戶規模效應在營銷與增值服務領域發揮空間巨大；四、社區服務、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業、酒店、文化旅游、綠色基地等服務資源集中于同一區域，疊加與整合效應顯著。這些優勢，既是獨屬于建業的，也是所有競爭對手短期難以模仿的，理應成長為企業新的競爭能力。尤其是2008年以推出至尊卡為標志啟動的“建業大服務體系”建設規劃，更加速了以服務為核心的企業新的競爭能力的培育。這一戰略規劃如能實現，建業便可如虎添翼、突出重圍，建立更大的市場優勢，開辟更為廣闊的發展空間。

      如何具體實施這一宏偉的戰略規劃呢？

      發現需求、滿足需求、引導需求、創造需求，是企業經營要義所在。在客戶需求不斷增加、企業產品同質化趨勢日益嚴重的背景下，企業間的競爭不斷延伸至與產品相配套的服務方面，使得服務創新日新月異。馮小剛版的“私人訂制”也是服務創新的形象描述。與其一脈同理，建業版的“私人訂制”即是以企業全部的服務資源為基礎，以滿足客戶新型生活方式所可能產生的需求為目標，能夠為所有客戶量身定做的一種新型服務方式。它的“腳本”內容至少應包括：一、社區物業管理機構升級為客戶服務中心，功能應涵蓋家政服務、網購快遞配送或轉送、網上服務訂購或資訊提供，等等；二、“建業特供商店”在各社區開設，向客戶定期提供“花籃子”、“菜籃子”、“果籃子”、各類綠色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成為企業“服務指揮調度中心”，統一配置全省企業服務資源；四、至尊卡成為企業全部客戶在企業所有服務資源（社區、酒店、商場、學校、幼兒園、足球場、購房中心等）消費的支付工具、儲值工具，成為客戶引以為豪的身份象征；五、企業客戶中的創業者們，可與國內外知名企業領袖和著名經濟學家、文化大家、養生專家等定期聚首與交流，分享他們的智慧與經驗；六、在河南境內初步建成時間、區域、功能方面 “無盲點服務網絡”。由此可見，建業版“私人訂制”的推出是一項艱巨復雜的系統工程，要求全體建業人必須從提高認識開始，全員參與、加強學習、加大投入、持續推進。待其可以作為企業的服務產品提供給客戶時，建業將完成由房地產開發商向客戶新型生活方式服務商的轉型，企業也將真正進入可持續發展的理想狀態，其價值，將直接影響并決定著建業的未來。

      以上思考，奉為馬年寄語。